Pourquoi avoir choisi cette thématique ?
L’Institut pour une culture de sécurité industrielle (Icsi) est de plus en plus sollicité par des industriels et des entreprises dont les structures sont éclatées. Parfois, leurs effectifs comptent seulement deux ou trois personnes, répartis sur un territoire très large donc éloignés de leur structure, de leur hiérarchie et de leurs pairs. Dans d’autres entreprises, certains employés sont amenés à travailler seuls, de façon autonome, à des centaines de kilomètres de leur n+1, qu’ils ne rencontrent qu’occasionnellement. Or la culture de sécurité, ce sont des valeurs et des pratiques développées et partagées par les acteurs d’une organisation afin de maîtriser les risques liés à leurs activités. Cela implique une certaine proximité. Nous nous sommes donc demandé comment ces entreprises, dans ces conditions d’autonomie et d’éloignement, réussissent à maintenir une culture de sécurité.
Quel est l’objectif de cette édition des Cahiers de la Sécurité ?
Notre but premier était de dimensionner cette problématique. Il ne s’agit pas d’un guide avec des solutions clés en main car le champ d’observation n’a été partagé que par un nombre réduit d’entreprises. Le groupe d’échange était en effet composé de quatre grands groupes, issus de secteurs différents. Mais peu d’entreprises portent une attention particulière à cette population. L’éloignement des salariés n’est pas au coeur de la réflexion des entreprises même si les industriels sont en train de prendre conscience de ces difficultés. Nous nous adressons à ces entreprises et aux parties prenantes de la sécurité industrielle. Rappelons aussi que ce document n’est ni figé ni exhaustif. La problématique est nouvelle et le sujet reste vaste.
Quelles sont les problématiques auxquelles sont confrontées les entreprises concernées ?
A un niveau individuel, les organisations ont du mal à définir le profil de ces personnes, à assurer un suivi approprié, à leur délivrer une formation adéquate. Comment faire remonter les risques quand l’entreprise ne possède pas la visibilité suffisante ? Ensuite, le lien qui se tisse entre les pairs est déterminant en termes de sécurité. L’entreprise doit ainsi réussir à créer un réseau pour que naisse un collectif. Il n’est pas forcément physique mais prévoit des moments d’échange, de partage et d’écoute. Un troisième axe est l’attitude du manager de proximité. L’organisation doit l’aider à maintenir le bon équilibre entre confiance et contrôle. Enfin, lors de ces réunions du groupe d’échange, nous nous sommes rendu compte du double-tranchant des outils de télécommunication. Smartphones, mails, tablettes, sms : à première vue ils sont utiles, mais ils ne se substitueront jamais à la relation présentielle. Mieux vaut les utiliser avec modération et privilégier les visites de terrain et les réunions.
Propos recueillis par Caroline Albenois
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