Performance économique peut rimer avec autonomie décisionnelle de terrain. En témoigne le groupe girondin GT Logistics qui devrait réaliser cette année un chiffre d’affaires de 57 millions d’euros (en croissance de 7%) et emploie 850 salariés. Spécialisé dans les prestations logistiques externalisées pour des clients industriels comme PSA, Ariane Espace ou le CEA, le groupe a lancé en 2016 le projet Cap 2020 qui mise sur deux axes stratégiques. À savoir, d’un côté, l’esprit de conquête : consolider la croissance de 5% à 7% par an, placer l’innovation au coeur du développement de l’entreprise et développer la compétitivité. De l’autre, le management centré sur l’homme : ancrer la culture de la sécurité au travail, créer une organisation basée sur les managers de site, favoriser la fierté et le plaisir.
La première phase de cette transformation s’appuie sur une réorganisation managériale qui s’articule autour d’une instance de pilotage élargie, baptisée Cap Team, dont la hiérarchie a été simplifiée afin de créer un réseau centré sur les managers des 33 sites du groupe ainsi que sur un réseau de 27 experts. « Cette démarche a été tonique mais aussi quelque peu déstabilisante. A certains moments, nous nous sommes même fait un peu peur », reconnaît Eric Sarrat, le président du groupe. Nous ne sommes pas une entreprise »libérée » mais une entreprise qui »libère » les énergies. »
Une stratégie définie sans le président
Qu’on en juge ! « Nous avons commencé par donner une vision claire : où allons-nous et comment y parvenir ? Nous avons alors défini nos valeurs et nos axes stratégiques. C’est-à-dire une organisation centrée sur les managers et un réseau d’experts », explique Virginie Cotten, directrice de la transformation. Pendant deux à trois mois, ce petit monde s’est réuni en tenant le président à l’écart (bien sûr avec son accord) afin de venir avec des propositions pour une nouvelle organisation managériale. « On a dit qu’il n’y aurait plus de Comex ni de direction des opérations. Les gens sont allés loin dans cette réflexion puisqu’ils ont donné l’objectif de réduire la hiérarchie à trois niveaux, d’avoir un comité de quatre permanents – Cap Team -, de bâtir une organisation centrée sur le client, de constituer un réseau puissant de managers de sites à haut degré d’autonomie et de constituer un réseau transversal d’influenceurs composé de groupes de travail de quatre à six personnes hors de leur domaine de compétence initiale. »
Solidarité inter-sites et partage de bonnes pratiques
Habituées depuis 2008 au Lean Management (approche systémique visant à tendre vers l’excellence opérationnelle), l’entreprise se structure en trois groupes de réflexion : le nord, le sud-est et le sud-ouest. Tous les deux mois, ces groupes se réunissent et mettent sur la table leurs problèmes, leurs difficultés et leur besoin d’aide. Les synthèses qui en résultent sont alors adressées au siège pour examiner leurs modalités de mise en œuvre. Quant à la définition du nouveau périmètre de l’autonomie des managers, elle porte notamment sur les recrutements, les investissements et les aspects disciplinaires. Cependant, elle soulève aussi des questions qui nécessitent la discussion en réseau : « Que faire face à une personnalité complexe ? Comment travailler avec les services support lorsque j’ai un problème d’ordre juridique ? », soulève Pierre-Henri Tanghe, manager du site de GT Logistics pour Aluminium Dunkerque. Autre question importante : « Est-ce que je peux mutualiser mes ressources avec d’autres sites ? Par exemple, envoyer un de mes caristes [les salariés qui conduisent les chariots élévateurs dans les entrepôts logistiques, NDLR] à un site qui en a besoin. Comment mutualiser nos achats entre sites ? », poursuit Pierre-Henri Tanghe. De même, certains sites n’ont pas de directeur de la sécurité au travail. L’idée, c’est alors d’en détacher un sur le site qui en est dépourvu afin, par exemple, de rédiger le Document unique ou mettre en place les bonnes pratiques en sécurité et santé au travail…
Programme de e-Learning
« Nous avons gagné en flexibilité et en réactivité », reprend Pierre-Henri Tanghe. « Nous misons sur la compétence des managers et leur accordons notre confiance. Il n’y a pas de contrôle. A la place, s’est instaurée une autorégulation entre managers. Pas facile lorsqu’il faut en exclure un… », reconnaît Eric Sarrat. « Il y avait déjà un certain degré d’autonomie dans l’entreprise. La grande nouveauté, c’est le réseau des managers car ils ne sont pas centrés que sur le propre site mais ils se préoccupent aussi des autres. A terme, les managers pourront également devenir des experts en apprenant à dégager du temps et à déléguer. D’ailleurs, les experts n’ont pas vocation à tout savoir mais plutôt à transmettre leurs connaissances », rappelle Caroline Tougayère, responsable RH qui a également mis au point un programme de formation en e-Learning. La priorité, c’est de faire monter les managers en compétence. Ensuite, il s’agira de former tout le monde. Notamment en matière de sécurité au travail. En particulier en ce qui concerne l’accueil des salariés sur site. Nous n’avons pas encore tous les modules nécessaires. Mais nous savons qu’on peut en développer certains en quelques heures. » Cette transformation organisationnelle vers l’entreprise libérée revêt d’autres intérêts : élaborer un modèle de développement dans une contexte de forte croissance (le groupe prévoit d’accroître ses équipes de 20% en 2018) et développer l’attractivité de l’entreprise afin d’attirer de nouvelles recrues.
Erick Haehnsen
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