On n’attrape pas les mouches avec du vinaigre ! Encore moins en période de pénurie des conducteurs dans les entreprises de transport routier de marchandises (TRM). « Depuis deux ans, cette tension ne fait que s’aggraver, confirme Romain Guillot, DG du Groupe Dupessey (transporteur de l’année 2012) qui emploie 500 salariés dont 360 conducteurs. Nous sommes en pénurie d’au moins 10% de conducteurs. » Conditions de travail contraignantes, manque d’attractivité du métier, exode vers d’autres domaines d’activité, mauvaise image du TRM en termes d’environnement, érosion du salaire, pyramide des âges vieillissante, relations difficiles avec les exploitants… le métier ne fait plus rêver ! C’est peut-être le moment de redonner du sens à l’entreprise, s’interrogent certains patrons. L’occasion aussi de réinventer à la fois le métier et son attractivité, les méthodes de recrutement et de fidélisation ainsi que les modes de management, notamment celui des cadres intermédiaires. Dans le sillage de « l’expérience client », « l’expérience collaborateur » devient le pilier de la « marque employeur » pour 71% des DRH, selon un sondage Parlons RH, une agence digitale de la fonction RH.
Améliorer les conditions de travail
Pour attirer de nouveaux candidats, il devient primordial d’améliorer les conditions et le bien-être au travail. Sur ce terrain, les conducteurs du groupe Dupessey ont, autant que possible, un camion attitré. « Le conducteur n’a plus à déplacer ses affaires personnelles. Il se sent chez lui. Du coup, côté hygiène, il ressent aussi un plus grand confort. Tous ces petits détails ont leur importance, explique Romain Guillot qui, en cas de maladie avec arrêt de travail, a instauré un système de subrogation dans lequel l’entreprise verse immédiatement au salarié son indemnisation – avant de se faire rembourser par la Sécurité sociale. Nous avons aussi augmenté le standard de confort à bord du véhicule en installant des climatisations autonomes (qui fonctionnent la nuit même moteur éteint) ainsi que des réfrigérateurs. »
Par ailleurs, certaines entreprises approfondissent la prévention en sécurité et santé au travail (SST) en embauchant un préventeur, à l’instar de DHL Express France. « Pour prévenir les risques de troubles musculosquelettiques (TMS), notre manager SST, qui a instauré une démarche globale de prévention des accidents du travail pour nos chauffeurs et manutentionnaires, travaille en ce moment sur un harnais qui permet, en toute sécurité, de porter des charges lourdes ainsi que sur des préhenseurs à ventouses à air comprimé qui fonctionnent de pair avec un bras articulé », confie Antoine Van der Plassche, DRH de DHL Express France.
Faire participer les exploitants à la fidélisation des conducteurs
Reste un gros point noir : la relation difficile entre les conducteurs et les exploitants – les cadres qui leur envoient les ordres de missions et s’assurent de leur bon suivi. « Toute la semaine, le conducteur est seul dans sa cabine. Il parle deux ou trois fois par jour avec son exploitant. Si un échange ne se passe pas bien, cette mauvaise impression persistera dans la cabine. C’est l’une des grandes causes de démission ou de départ. D’autant que le conducteur n’indiquera pas forcément la cause réelle de son malaise principal, soulève Romain Guillot. D’où l’importance de former les exploitants à la communication, la gestion des équipes et des conflits, la motivation des équipes. « Ils doivent savoir déceler chez le conducteur ce qui ne va pas, les situations à risque et désamorcer les conflits » , reprend Romain Guillot qui n’hésite pas à organiser des petits déjeuners avec les conducteurs le lundi matin afin de discuter avec eux.
Chez le transporteur Le Calvez, des formations spécifiques pour les exploitants ont été bâties avec des organismes comme Aftral ou APC Management, un cabinet nantais spécialisé en management qui a compris que le monde du transport avait besoin d’accompagner les cadres intermédiaires en communication et management. « Les exploitants apprennent à adapter leur langage, à avoir le ton juste pour donner un ordre de mission par téléphone et en profiter pour interroger le conducteur sur ce qui va ou ne va pas, afin de lui montrer que son supérieur est sensible à son bien-être. Aujourd’hui, il faut que les exploitants participent à la fidélisation des conducteurs. Leur rôle est fondamental », ajoute Muriel Haugeard, DRH du pôle gaz et hydrocarbures et du pôle avicole du groupe Le Calvez.
Des conducteurs plus autonomes par rapport aux exploitants
Cependant, avec la transformation numérique portée par les applications professionnelles sur smartphone liées à un portail de services RH en libre service, l’exploitant n’est plus un passage obligé. Il perd de sa superbe. « Les conducteurs reçoivent leurs ordres de travail directement sur leur smartphone, sans passer par les exploitants qui, pour le coup, ne décident plus complètement du planning de répartition des charges, explique Michel Sarrat. Dans ce schéma, le conducteur prend le maximum de décisions qui sont à son niveau, en toute autonomie et responsabilité. L’exploitant, qu’on appelle désormais « chef d’équipe », va s’occuper de celles que le conducteur ne peut gérer. » En revanche, les exploitants auront un rôle croissant dans la relation entre les conducteurs et les clients.
Actionnariat salarié : la force des décisions collectives
De son côté, GT Location (1 800 personnes dont 1 550 conducteurs) a instauré depuis 1991 l’actionnariat salarié pour aller plus loin dans la fidélisation et le bien-être des salariés. Résultat, un salarié sur deux est actionnaire de l’entreprise. Une véritable philosophie d’entreprise : « Plus nombreux sont les salariés-actionnaires qui s’enrichissent lorsque l’entreprise gagne de l’argent, plus celle-ci sera forte. Avec l’actionnariat salarié, on fait grandir le gâteau à partager ! », décortique Michel Sarrat. Autre bienfait : « Nous sommes dans une dynamique d’associés, de partenaires plutôt que dans une relation de subordination de patron à employés. » Ce qui change tout. Notamment en ce qui concerne la vision sur l’avenir de la société : « De l’automne 2015 au printemps 2016, 300 personnes (sur 1 400 à l’époque) ont accepté de décrire l’entreprise que nous pourrions construire dans les 10 ans à venir. Il en est ressorti quatre axes stratégiques : l’autonomie et la responsabilisation des conducteurs ; construire et innover avec nos clients ; favoriser le bien-être des salariés au travail ; et développer les activités à l’international. » Lorsque l’ambition du développement est partagée, la mise en œuvre de la stratégie prend du souffle et de la cohérence.
Erick Haehnsen
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