Comment engager l’entreprise dans un vrai projet de maîtrise du risque de TMS ?
Le fondement de la maîtrise d’un risque, c’est la prévention. Concernant les TMS, la prévention devient efficiente à partir du moment où l’entreprise s’empare de la démarche de prévention et qu’elle suit la logique d’une évaluation des risques professionnels. En fait, prévenir les TMS, c’est considérer qu’il s’agit d’un risque professionnel. Il faut donc partir du postulat que l’entreprise est susceptible d’exposer ses salariés à ce risque. Identifier les risques de TMS puis élaborer, mettre en œuvre et suivre le plan d’actions : en apparence, la démarche est simple. En revanche, la problématique est très complexe car ce risque-là est multi-factoriel.
Qu’est-ce qui participe de l’apparition de ce risque ?
Les éléments qui participent à l’apparition des TMS sont effectivement multiples. Si l’on considère une situation de travail, ces éléments peuvent se retrouver dans ce que l’on appelle les facteurs biomécaniques : les gestes et mouvements opérés, les efforts réalisés, la répétitivité, les variations de flux, la cadence… A une échelle macroscopique, ces éléments peuvent se retrouver dans l’organisation du travail tant spatiale que temporelle et matérielle, comme par exemple l’impact du collectif (l’absentéisme et la compensation qui en découle) sur les individus. Enfin, il est nécessaire d’analyser les risques psychosociaux (RPS), le ressenti de la personne face à des exigences de l’entreprise pouvant conduire à la perte de sens du travail, jusqu’au burn-out. Il est aussi reconnu que le stress entraîne une tension musculaire accrue qui favorise l’apparition des TMS.
Dans votre région, comment s’est déroulé le programme TMS Pros ?
Ce programme avait ciblé, au plan national, près de 8 000 entreprises réparties sur le territoire, soit 0,4% des entreprises françaises. Or celles-ci représentaient, à elles seules, un tiers du nombre de maladies professionnelles et de journées de travail perdues ! Dans ma région, plus de 500 étaient ainsi ciblées. Elles ont toutes été contactées pour les informer et les questionner sur la prévention des TMS. On demandait à chaque dirigeant s’il avait un projet structuré… Et nous avons proposé aux entreprises un programme d’accompagnement spécifique au regard de leurs besoins.
Tout démarre donc par un contact avec le dirigeant…
Oui. Soit il avait déjà engagé son entreprise dans cette démarche de prévention, à ce moment-là nous lui proposions de l’accompagner à poursuivre selon ses besoins, soit il n’avait rien fait et on lui proposait un accompagnement sur l’ensemble de la démarche de prévention. Mais c’est quand même le décideur qui doit ouvrir la voie. A cet égard, il faut savoir que 87% des entreprises ciblées, au plan national, se sont engagées dans une démarche de prévention des TMS sur cette période de quatre ans. Elles n’ont pas forcément achevé leur plan. Par conséquent, en 2018, nous continuons à les suivre et à les accompagner.
Que s’est-il passé pour ces entreprises ?
Elles ont soit initié soit développé une démarche de réduction des TMS sur décision du dirigeant. Ce qui revient à entamer un véritable projet. A commencer par désigner une équipe et un chef de projet. Celui-ci va forcément s’interroger sur les compétences nécessaires et présentes dans l’entreprise pour conduire son projet. Il va alors chercher à mobiliser les acteurs en interne, comme le médecin du travail (y a-t-il déjà des maladies professionnelles, des plaintes, l’expression de souffrance de la part des salariés ?), mais aussi les fonctionnels de santé et sécurité au travail, les salariés, les managers, les concepteurs… Dans tous les cas, il devra identifier, hiérarchiser, diagnostiquer les risques de TMS au moyen d’outils et de compétences spécifiques basées sur l’ergonomie. Dans certains cas, il faut identifier les risques avec des outils et d’autres compétences spécifiques. A partir de ce moment-là, c’est à l’entreprise de se positionner pour dire si elle a la compétence présente soit par la formation initiale des membres de l’équipe soit par leur parcours professionnel. Sinon, elle devra recourir soit à un cursus de formation soit à des compétences extérieures.
Quel est le rôle des managers de proximité ?
Dans ce processus , le manager de proximité doit être à l’écoute des collaborateurs de son équipe (ouvriers, opérateurs…) et appréhender la problématique des TMS. Dans son rôle d’encadrement, il aura pour mission de veiller à ce que l’activité, dans ses dimensions biomécaniques, organisationnelles ou psychosociales, ne favorise l’apparition de TMS ou n’altère la santé de ses collaborateurs. Le manager de proximité est le premier « voyant d’alerte », en dehors de la plainte du salarié. Pour éviter de se retrouver entre le marteau et l’enclume, sa mission devra intégrer cette veille sur la santé de ses collaborateurs.
Comment adapter les équipements de travail ?
La mobilisation de la compétence en ergonomie, c’est-à-dire l’analyse du travail réel, va conduire à élaborer un diagnostic fiable et un plan d’actions portant sur certains équipements, modes opératoires et organisations qui nécessitent des améliorations. L’ergonome, ou la personne ayant une compétence en ergonomie, ne pourra pas dire toute seule ce qu’il faut changer. C’est l ’équipe de projet qui le fera en écoutant les salariés, les concepteurs de machines, le bureau des méthodes… La solution est forcément collective. Il n’en demeure pas moins qu’un nouvel équipement ne résoudra jamais à lui seul le problème de TMS dans son entièreté. Il faudra toujours s’interroger sur l’organisation du travail, la formation des utilisateurs et mettre en œuvre un système de mesure, une fois la situation corrigée, pour s’assurer que le risque a fortement baissé ou complètement disparu.
Propos recueillis par Erick Haehnsen
Jean-Luc Mochel interviendra dans le cadre de la 2e édition de l’Atelier des Préventeurs, le 6 juin à Paris.
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